얼마전 회사 이름으로 구매혁신의 기술이라는 책을 구매하여 읽었습니다.

구매분야 솔루션을 만들고 이를통해 기업들의 가치향상을 목표로 하는 회사에서

구매관련 도서는 필독사항이 아닐까 합니다.

멋진 내용들을 하나하나 문서로 옮기면서..

우리가 만들어 놓은 제품은 어떻게 발전해야 할까 혹은 향후 어떤 제품을 만들어야

할까를 고민해 보았습니다.

미래를 내다보는 안목을 가지는 CEO가 되어야 하겠다는 생각을 새삼새삼 갖게 됩니다..

저희들뿐만이 아니라..세포아소프트 사이트를 방문하시는 모든 분들이 읽어 보셨으면 합니다…

감사합니다.

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[신성장동력 구매혁신이란]

노키아는 자타가 공인하는 세계1위의 휴대폰 제조 업체다. 노키아 휴대폰의 평균 판매가는

삼성전자를 포함한 세계 주요 휴대폰 업체와 비교해 가장 낮지만 영업이익률은 반대로 가장 높은

구조를 갖고 있다. 이는 노키아가 원가관리에 있어 탁월한 능력을 보유하고 있다는 것을 의미한다.

원재료를 구입해 물건을 만드는 제조 기업에게는 원가를 낮추는 능력이 곧 제품의 경쟁력이라고 할 수 있다.

원재료를 가공하고 조립해 최종 제품을 만드는 기업의 가치 창출 흐름에서 원가와 가장 관련된

부분은 원재료를 구입하는 구매 기능이다.

일반적으로 구매는 기업의 원가측면에서 볼 때 전체 매출 원가의 60%를 차지한다.

구매와 직결된 분야인 물류와 R&D(인건비포함) 등의 공급사슬까지 포함하면

기업 제조 원가의 최고 90%까지 구매 분야가 차지하기도 한다. 그만큼 구매가 중요하다.

어는 기업이든 저렴한 가격으로 물품을 구매해 비용을 절감해야 한다고 생각한다.

그러나 실제 경영 현자을 들여다 보면 많은 기업들이 이 같은 생각과는 다르게 움직이고 있는 것을 볼 수 있다.

구매부서는 여전히 생산 등 관련 부서의 요구에 끌려 다니고 있다. 또한 설계나 생산부서의 요구애 대응해

제시간에 부품을 공급하는 것만으로 구매기능은 충분하다는 인식이 퍼져 있다.

그러나 이러한 납기준수형의 고전적 역할만으로는 제품 경쟁력을 유지 할 수 없다.

구매기능이 더욱 적극적으로 활동할 수 있도록 변해야 한다. 기업 전체의 원가 경쟁력을 끌어올리는

출발점이 구매에 있다는 인식을 갖고 강력한 구매조직을 만들어야 한다.

구매부서가 전략적인 기업 운영의 주체가 되어서 총소유비용(TCO)측면에서 경쟁적 우위를

창출하는 역할을 수행해야 한다.

기업을 둘러싼 구매환경

구매혁신을 통해 가치의 원천을 찾으려는 기업들의 놀노력은 그 어느때보다도 활발하다.

우수한 경영혁신을 구매에서 찾기 위한 것이다. 그러나 기업을 둘러싼 구매환경은

점차 복잡하게 변화하고 있다.

복잡해진 구매 이슈
강력한 구매조직은 품질과 부가가치가 높은 원자재와 서비스를 지속적으로 싸게 구입하면서

쓸데없는 비용의 발생을 촤대한 억제할 수 있는 조직이다. 많은 기업들이 성공하는 구매조직으로

변신하기 위해 갖은 노력을 하고 있다. 그러나 실패사례가 여기저기서 눈에 띈다.

구매 조직이 변신을 통해 원가절감을 하는 기업과 그렇지 못한 기업의 차이는 어디에 있는 것일까?

구매 기능의 변신을 생각하기 전에 먼저 우리 기업들이 직면하고 있는 구매 이슈가 무엇인지 점검해 보자.

먼저 구매의 대상이 되는 부품이나 원부자재가 점차 고기능화, 고집적화하고 있다.

이는 특히 전자제품을 만드는 하이테크 기업들이 절실히 느끼고 있는 대목이다.

많은 기업들이 제품의 부가가치를 좌우하는 핵심 부품으 외부에서 구매할지, 연구개발을 통해 자체저그로

만들어 제조할지에 대한 판단을 강요당하고 있다.

한편 특허를 받은 기술로 시장을 지배하고 있는 단일 공급업체가 존재한다.

이러한 공급업체에 대해서는 일정한 관계를 유지해 두어야 부품의 안정적인 공급을 기대할 수 있다.

또 기술혁신의 속도가 빨라 채택한 신규 기술이 곧바로 진부화되는 것도 구매 이슈를 복잡하게 만들고 있다.

메카트로닉스처럼 기존 업계의 경계를 넘나드는 제품도 늘고 있다. 이로 인해 자동차 업계와

디지털 가전 업계 사이에 특정한 전자 부품을 놓고 우수한 공급업체를 확보하기 위한 쟁탈전도 격화도고 있다.

구매 환경의 복잡성은 여기서 그치지 않는다. 제조물책임법(PL)과 같은 규제도 있다.

불량 품질의 원인이 자사의 제품 공정이 아닌 구매한 자재에 있는 경우가 적지 않다.

또한 수많은 작은 부품들이 한데 모인 모듈처럼 자재 자체가 블랙박스화되고 있다.

어떤 부품에 문제가 있는지 세부적으로 뜯어내지 않으면 알 수 없다는 뜻이다.

이로 인해 종래의 검사 방법만으로는 고품질을 유지하는 것이 쉽지 않은 상황이다.

품질 강화를 위해서는 자사에만 그치지 않고 부품 공급업체으 원류에서부터 따지고 들어갈

필요가 생긴 것이다. 자사 제조분이나 공급업체 제조분의 품질 강화만으로는 불충분할 수 있다.

제품라이프사이클 관점의 구매

과거에는 구매기능이 계획된 생산계획에 맞추어 차질없이 자재를 공급하고 정해진 예산안에서

자재와 서비스의 구매 관련 비용을 줄이는데 초점이 맞춰졌다. 그러나 지금의 경영환경은 빠르게 변해가고 있다.

다양한 소비자 요구와 이를 뒷받침하기 위한 기술혁신, 기술간 컨버전스, 신제품의 출시는 첨단이라고

하는 말을 무색하게 만들고 있다.

제품의 수명주기는 점점 짧아지고 있다. 빨라진 제품 개발기간은 물론 짧아진 제품 수명주기를 맞추기 위해

구매 부문은 그만큼 다양한 노력이 필요한 상황이다. 상품기획 단계에서부터 신기술과 우수업체 풀을 조기에

확보해 업체와 부품정보의 통합 창구로서의 역할도 필요하다.

또 구매기능을 통해 개발 원류단계에서부터 품질과 최적의 가격 및 공급조건을 결정해야 한다.

제품의 생산단계에서는 지속적인 공급사 평가와 피드백을 통해 경쟁력 있고 안정적인 구매역량을 극대화시키고

제품의 단종을 고려해 공급사와의 협업체계도 구축하는 등 전체 제품 라이프사이클에서도 핵심적인 역할을 하게 한다.

글로벌 경영환경 관점의 구매

프랑스의 자동차 부품 공급업체인 발레오는 2010년까지 구매비용이 저렴한 국가(LCC)로부터

전체 구매비용의 70%를 구매하겠다는 계획을 발표했다. 또한 국내 유통업체인 신세계 아마트는

해외 소싱 물량을 2007년 약 1,000억원에서 오는 2010년엔 현재보다 10배에 이르는 1조원 가량으로 확대한다고 한다.

많은 제조업과 하이테크 산업의 기업들이 해외에서 원부자재를 구매하고 있다.

국내 공장에서 필요한 원재료를 해외에서 수입하는 전통적인 방식(Out-In)은 물론 중국 등 현지에 공장을 짓고

자체적으로 원재료를 구매하는 현지 구매화(Out-Out)도 이제는 손쉽게 찾아 볼 수 있다.

이렇듯 요즘 기업이 직면한 비즈니스 환경은 개별 국가 단위의 자급자족의 경제 체계가 아닌

전 세계 시장을 대상으로 하고 있다. 이러한 범세계적인 경쟁 환경에서 살아남기 위해서는

가격, 품질 납기, 부가서비스등 총체적 비용(TCO) 관점에서 전세계 공급시장을 대상으로

구매전략을 수립하는 것이 기본이 됐다. 글로벌 경영 환경에서 구매혁신은 전통적인 제조업인

자동차 업계뿐만 아니라 통신 및 하이테크 업계, 유통업계 등 모든 글로벌 기어이 당면한 중요한 과제가 됐다.

글로벌 원가 경쟁력 유지

구매혁신에 나서는 기업들은 상술한 이슈가 대처해야 하는 것 말고도, 시장에서 제품가격이 떨어지는 것에

대비해 상황에 맞는 원가절감 전략을 펼쳐야 한다. 또한 글로벌 경쟁력을 유지하기 위해서는 지속적인

원가 경쟁력 확봐 필수다.

일본에서 최고의 이익을 내는 도요타 자동차의 와타나베 가쓰야키 사장은 구매 부문 출신이다.

와타나베 사장은 부품 비용을 줄이기 위해 2008년 27억 달러를 추가로 절감하겠다는 계획이다.

지난 몇 년간 진행해온 원가절감 프로그램을 통해 이미 부품비용을 30% 줄이는데 성공했지만

‘경영 환경의 위기’를 외치며 새로운 혁신 프로그램을 통해 추가적인 비용 줄이기에 나서고 있다.

구매혁신이 시급한 것은 바로 이러한 이유들 때문이다. 이러한 상황에 적절히 대응해

일정한 성과를 올리고 있는 기업이 있는 반면 기대한 효과를 얻지 못한 기업도 많다.